Tout bon gouvernement veut s'assurer qu'il prend des mesures pour offrir les meilleurs services possible à sa collectivité.
Et, cela n'est possible qu'en tenant compte des problèmes qui peuvent survenir et en envisageant des moyens pour parer à ces possibilités et essayer de faire en sorte qu'elles ne se produisent pas.
Les risques auxquels les dirigeants portent une grande attention ont trait aux terres et aux ressources.
La solidité de la revendication et la façon dont le personnel met en oeuvre et assure le suivi de leur orientation.
Les dirigeants et le personnel ont le mandat de veiller sur ressources qu'on leur a confiées.
La plupart des gens n'en font pas, mais l'audit annuel est réalisé par un auditeur de l'extérieur qui vient examiner nos livres.
Donc, la tenue de vos livres, c'est votre responsabilité.
L'exactitude et l'intégrité de ces données rendent l'audit possible, mais tout ce que fait l'auditeur, c'est de tracer un portrait raisonnable de la situation financière.
Il ne nous apprend rien sur le reste de l'organisation.
Sur le moral du personnel, la gestion des risques, les prévisions pluriannuelles.
Tous ces aspects sont étoffés durant la planification annuelle, et l'audit en fait complètement abstraction.
Le tout s'amorce par la planification stratégique, où l'on cerne les principaux centres de risques.
À ce stade, le Conseil donne une orientation.
Pour ce qui est de la politique, de son administration, de la gestion de ce risque, ce sont les hauts dirigeants qui alimentent cette politique, puis qui interpellent le personnel pour qu'il trouve des moyens d'éviter les risques.
Notre processus de gestion des risques est un processus annuel.
Nous en refaisons l'examen chaque année.
Quand nous avons entrepris ce processus, la tâche a été assez compliquée.
Il a fallu s'entretenir avec beaucoup de gens au sein du personnel et de la direction, ainsi qu'au niveau du Chef et du Conseil.
Nous avons créé un registre des risques, puis nous sommes retournés rencontrer les gestionnaires pour leur demander d'évaluer le degré de probabilité et la gravité de l'incidence.
Cela nous a permis de remplir notre registre des risques.
Nous avons aussi posé des questions à la direction, par exemple, comment imaginez-vous que vous pourrez surmonter ces obstacles?
Nous leur retournons donc les questions pour qu'ils trouvent des solutions au problème.
Éventuellement, ce registre des risques a fait son chemin jusqu'au Chef et au Conseil.
Ils se sont concentrés sur les trois, quatre ou cinq principaux risques, ceux qui se répercutent sur nos budgets annuels de l'exercice suivants.
Et nous nous sommes attaqués aux risques. Parfois, le risque reste dans le registre pour l'exercice suivant, ou nous le supprimons ou le déclassons dans la liste.
Je crois que toutes les Premières Nations font face à un risque quand elles songent à la distinction fondamentale entre une activité commerciale et une activité d'un gouvernement.
Ces deux modèles sont complètement différents.
Quand on travaille au sein d'un gouvernement, l'essentiel du travail consiste à fournir des services.
Comment puis-je enrichir la vie de la collectivité autour de moi?
Dans le secteur commercial, on se demande plutôt : quel produit puis-je offrir pour qu'ils les achètent et que je maximise mes profits?
Il est donc important pour nous de distinguer ces deux façons d'opérer, parce qu'il s'agit de deux modèles de gouvernance entièrement différents.
Le plan de gestion des risques protège les membres de la collectivité, parce que nous examinons la façon de travailler de notre personnel au sein de l'organisation, les ententes que nous mettons en oeuvre et les entreprises que nous exploitons.